Apa peran orang HR didalam organisasi?! Kira-kira demikianlah pertanyaan yang “menggugat” para penulis buku ini berbasis penelitian dan asistensi mereka terhadap berbagai perusahaan melalui lembaga prestisius Harvard Business School. Promo buku ini pun diawali dengan pertanyaan: Does your talent strategy give your organization a unique advantage?! Lebih menarik lagi, ada sebuah pertanyaan menggelitik yang lumrahnya tidak ditujukan kepada orang Human Resources; How to leave rival companies scrambling ?!

Buku ini dicetak Harvard Business School tahun 2007 manakala teman-teman HR tidak lagi berseminar tentangan CEO from Mars HR from Venus karena kesadaran setelah masuk millennium ini cukup jelas: HR function harus sepenuhnya identik dengan pergumulan bisnis, sehingga langkah dan tindakannya bukan lagi “support” tapi justru garda terdepan dari persaingan.

Tak ayal chapter pertama buku ini mengulas mengenai evolusi dari “Personnel”, ke “Human Resources”, dan kini musti bergeser lagi ke “Talentship”.  Syarat pertama pergeseran ini adalah menghilangkan “stubborn traditionalism” dari apa yang dikerjakan orang HR. ada lima komponen kegiatan kebanyakan orang HR, kata sebuah penelitian di Harvard School. Maintaining records (ini ala “personalia” masa silam), Auditing & controlling, Providing HR services (ini yang dekat dengan citra “Human Resources”), developing HR system & practices (ini lanjutan dari HR yang telah diperlengkapi dengan teknologi), dan Serving as strategic business partner. Nah, yang terakhir ini mestinya cirri evolusi berikutnya dari HR. Tampaknya, kesadaran terhadapn hal ini cukup tegas. 7 tahun silam proporse sebagai strategic partner itu hanya 9 % saja, kini telah meningkat menjadi 23 %. Sementara kesibukan “maintaining record” menyusut dari 25 % menjadi 13% saja berkat teknologi.

Sayangnya, karena aplikasi evolusi ini harus diikuti dengan kelincahan dan “kompetensi operasional bisnis” dimana justru sisi ini yang terlihat agak lemah pada kawan-kawan kita, maka kesadaran tersebut belum membuahkan tindakan nyata. Dalam wujud tindakan, proporsi tersebut tidak berbuah berarti.

Maka kata buku ini, yang perlu dilakukan bukanlah berganti paradigma. Kelima fungsi itu harus tetap ada. Yang diperlukan adalah perluasan paradigma. Dari “strategic business partner that helping the company achieve its goals by providing outstanding services” menjadi “to increase the success of the organization by improving decision that depend on or and impact people”.

Singkat kata, keputusan bisnis adalah kompetensi utama kalangan HR saat ini.

Maka, chapter-chapter selanjutnya dari buku ini mengantarkan pada pemikiran-pemikiran strategis yang harus dikuasai para pemangku jabatan HR Department. Sensitifitas kita harus semakin tajam terhadap titik (pivot points) yang memberi dampak luar biasa pada keseluruhan sistem. Disitulah HR bermain. Dari mulai memastikan resources, cost effectiveness, hingga menjadikan talent dan staffing sebagai bagian dari supply chain keseluruhan organisasi.

Ditengah pembahasan yang semakin mengerucut, buku ini mengajukan suatu konsep yang dinamai HC Bridge framework yang menandai aktifitas tanggungjawab peran HR dari mulai investment hingga sustaining success strategy perusahaan. Ukurannya sangat universal, yaitu 3 point dimana setiap organisasi akan merujuk : effisensi, effektifitas, dan impact.

Penulis yang merupakan Direktur center for Advamce Human Resources Studies di Cornell University itu mesimulasikan bagaimana framework diatas dapat dikoneksikan dengan skenario perubahan organisasi. Kata beliau, talentship cannot just another HR program melainkan talentship itulah jiwa dan keseluruhan HR yang berada dalam perahu organisasi yang berubah.

Menurut saya, ada dua hal yang dapat memastikan buku ini ”hidup” mewarnai dinamika profesionalisme kawan-kawan HR di perusahaan. Pertama, kualitas pemahaman lapangan bisnis perusahaan sedemikian kental, sekental orang produksi, marketing atau siapa saja yang merasa berada di operasi bisnis. Beranjak dari pemahaman itulah maka framework ini akan menerap pada konteks yang  identik. Sejak itu, hal yang menjadi syarat kedua, adalah proaktif dan pelibatan HR dilevel top management secara bersamaan akan membuat kawan-kawan HR di perusahaan menjadi pengambil keputusan pertama dan bersama. Jika syarat pertama terpenuhi, most likely syarat kedua akan berjalan dengan sendirinya. Walaupun tetap saja ditemukan di banyaka perusahaan, dimana kawan HR baru dipanggil pada saat perahu sudah mulai oleng atau tatkala ada masalah yang seolah ”pencuci piring”nya adalah orang HR.

Padahal tidak ada dokter yang bisa memberi solusi manakala problemnya sudah menjadi luka membusuk. Justru bagaimana cara tidak terluka, adalah isyu yang harus diputuskan melibatkan kawan-kawan HR sebelum memasuki medan yang berpotensi membuat pasukan terluka.

Jadi, buku ini untuk siapa?! Manajemen non HR atau profesional HR ?! Oh, buat HR beneran koq. Karena Anda tidak bisa disebut berarti sebelum memberartikan diri. Indikasinya clear; fungsi lain tidak mampu mengambil keputusan kecuali HR ikut serta. Jika keseringan HR tidak diikutsertakan, mestinya kita belum kelihatan berarti. (Niam)